保羅.托馬斯《成長力》7(轉(zhuǎn)載)
第二部分
第六章 增強營收生產(chǎn)力(3)
四、向營收生產(chǎn)力轉(zhuǎn)移
營收生產(chǎn)力和整體的營收成長一樣，首先要求的是建立“增加銷售、人人有責(zé)”的共識：不過它還需要不同的思維AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。傳統(tǒng)上，經(jīng)理人會設(shè)法削減成本以增加贏利，但以營收生產(chǎn)力而言，成本維持不變，而營收則大幅增加。如果成本增加，那么營收增加的比例更大。
營收生產(chǎn)力事關(guān)重大，但人人皆可有所貢獻AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。領(lǐng)導(dǎo)者有必要時時強調(diào)并進行宣傳引導(dǎo)，而部門主管須貫徹執(zhí)行。
１． 改變心態(tài)
公司要提升營收生產(chǎn)力，必須改變傳統(tǒng)的心態(tài)：以營收生產(chǎn)力代替成本生產(chǎn)力AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。提升營收生產(chǎn)力與單純只考慮成本生產(chǎn)力截然不同。在營收生產(chǎn)力中，公司比較重視錢花到哪里去、產(chǎn)生多少營收，而不是花了多少錢。在成本生產(chǎn)力中，削減成本、人人有責(zé)，而在營收生產(chǎn)力中也要靠每個人的投入，可謂是營收成長、人人有責(zé)。
當公司營收開始萎縮時，一般人的心態(tài)是：“我們應(yīng)該面對現(xiàn)實AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。”傳統(tǒng)的想法認為，既然收入無法增加，我們就不該增加現(xiàn)有支出——甚至要設(shè)法減少支出。常見的做法是削減成本，而且往往影響到的是最為關(guān)鍵的領(lǐng)域，?cè)缰苯优c客戶接觸的人員、能夠發(fā)掘市場新需求的人員等。
執(zhí)行這些削減措施的經(jīng)理人過去常理直氣壯地辯稱，他們這么做的用意是為了維持公司的投資回報率AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。但他們往往只看到了事情的一面。
其實投資回報率只不過是一個比率AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確，也就是公司所賺的錢除以所花的錢，?cè)缦铝泄剑?/p>
投資回報率＝盈余／投資
削減成本者的作法，是通過降低分母（投資總額）來改善投資回報率AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。如果維持投資不變，但增加盈余金額，也可以得到同樣結(jié)果。這種簡單的改變，就是營收生產(chǎn)力的精髓所在。
微軟公司就是通過改變心態(tài)，重新定義先行產(chǎn)品市場，從而找到了更廣闊的市場視野，改變了自己的成長速度，也堅定了自己的決心AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。
微軟公司：不斷開拓新市場
在比爾#8226;蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟公司大舉進軍各國電腦市場，甚至想方設(shè)法地“培育市場”AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。不斷開拓新市場是微軟公司各種營銷手段之一。１９７７年，蓋茨開始大肆進軍日本電腦市場，并取得了很大的成功。“在微軟成立僅僅兩年之后，我就進軍了日本市場，那可是個大市場。”蓋茨說，“許多重要的研究課題都是在日本進行的。日本將取代美國成為最具競爭性的地區(qū)。”時至今日，?cè)毡疽驯晃④浌鹃_拓成其在美國本土之外銷售最大的地方。
在最早打入歐洲市場的諸多軟件公司之中，微軟即是其一AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。１９８３年５月２日，微軟公司法國分公司的第一個辦公室首先開張。這個辦公室位于巴黎南部勒尤里工業(yè)區(qū)，在勒尤里工業(yè)區(qū)里有許多電腦公司，?cè)绮紶栯娔X公司、康派克電腦公司等。同布爾電腦公司和格魯畢爾電腦公司等的聯(lián)絡(luò)工作，便是由微軟公司法國分公司全權(quán)負責(zé)的。
掛著微軟公司商標的，供國際商用機器公司的個人電腦使用的多計劃軟件，于１９８４年４月由國際商用機器公司推出AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。微軟公司還為費克多公司的電腦編制了特定版本的多計劃軟件。費克多公司在當時法國的電腦生產(chǎn)行業(yè)中排名第二，僅次于蘋果公司。
在法國，多計劃軟件很快就占有絕大部分的市場AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。到１９８５年初，多計劃軟件在法國的銷售總量已達２８萬套。
蓮花軟件公司在一年之后也尾隨微軟打進了法國，并發(fā)現(xiàn)市場上存在著軟件國際化的問題AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。蓮花公司決定等它的蓮花軟件２０版出臺以后，再解決法文版的問題。但是，當蓮花軟件的法文版在１９８６年在法國上市時，為時已經(jīng)太晚，法文版的多計劃軟件已在法國市場上占據(jù)相當大的份額。
１９８７年６月發(fā)表的?？思{市場研究總結(jié)報告指出，在美國的電子表格軟件市場上，蓮花軟件的銷售額占同類軟件總銷售額的８０％，而多計劃軟件只占６％AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。但是，在其他國家，多計劃軟件的銷路卻相當看好。它在德國市場上占軟件總銷售額的６０％，領(lǐng)先于蓮花軟件，在法國市場上更是遙遙領(lǐng)先，占總銷售額的９０％。
微軟公司采取一種“培育市場”的長線式的戰(zhàn)略發(fā)展方針，進軍像中國這樣的發(fā)展中國家AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。在這些國家中，微軟的市場額雖然不多，但其影響卻是巨大的。同時，針對這些國家與美國本土不同的特殊情況，微軟公司采取了一系列有效措施。
開發(fā)本地化版本是微軟公司“培育市場”的第一個重要舉措AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。這些國家軟件業(yè)的佼佼者與微軟公司聯(lián)手開發(fā)了這些本地化產(chǎn)品。例如，在中國，微軟公司的合作開發(fā)單位便有清華軟件中心、新天地、聯(lián)想、先鋒、曉軍等數(shù)家國內(nèi)知名廠家，并聯(lián)合推出了中文Ｏｆｆｉｃｅ辦公應(yīng)用軟件系統(tǒng)、中文版本的Ｗｉｎｄｏｗｓ系統(tǒng)等產(chǎn)品。
目前，在這些國家中，微軟公司投資所獲收益非常少，有時甚至收不回當?shù)匕姹镜拈_發(fā)費用AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。可是，微軟公司仍然不遺余力地開發(fā)當?shù)卣Z言的版本，因為，微軟公司知道要讓用戶成為購買微軟公司軟件的客戶，必須先讓他們了解自己的產(chǎn)品。
微軟公司“培育市場”的第二個重要舉措是舉辦各種類型的技術(shù)講座、研討會，為用戶提供全面的服務(wù)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。在世界各國所設(shè)立的代表處每年在所在國的各大城市舉辦多次大型技術(shù)講座，其中包括面向開發(fā)人員的技術(shù)講座和面向用戶的技術(shù)研討會等。
微軟公司“培育市場”的第三個重要舉措是設(shè)立微軟公司大學(xué)和微軟公司授權(quán)培訓(xùn)中心AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。
微軟公司“培育市場”的第四個重要舉措是在當?shù)嘏嘤?xùn)并授權(quán)若干家微軟公司產(chǎn)品的代理商和銷售商AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。
微軟公司“培育市場”的第五個重要舉措是設(shè)立授權(quán)技術(shù)支持中心及測試中心，及時準確地幫助用戶解決他們在產(chǎn)品合作及開發(fā)過程中所遇到的技術(shù)問題AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。
微軟公司“培育市場”的第六個重要舉措是與所在國的新聞媒介及出版單位合作，編制各種技術(shù)資料AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。除了在新聞媒介上組織專欄文章宣傳其產(chǎn)品外，微軟公司還與世界各國主要的出版機構(gòu)合作，通過授權(quán)，聯(lián)合推出了一批又一批的微軟公司圖書，讓用戶熟悉自己的產(chǎn)品。
２． 成本生產(chǎn)力與營收生產(chǎn)力
如果公司專注于成本生產(chǎn)力，即以削減支出來提升凈利，步驟很簡單，結(jié)局也很明確（“我們會削減成本”）AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。你還可以知道這項工作何時就可以結(jié)束：只要達成預(yù)算中某一百分比的成本削減，?cè)蝿?wù)就告一段落。
但如果公司致力于營收生產(chǎn)力，事情就沒有那么簡單了AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。許多人擔(dān)心的正是這一點。如有的公司在調(diào)整銷售力量的時候，會淘汰一些原來績效很一般的銷售代表，高薪聘請一批優(yōu)秀人才。這時，就會有人發(fā)出疑問：如何確定這些高薪請來的人員真能發(fā)揮成效？答案當然是無法保證。然而，既然現(xiàn)有銷售人員有不少沒有能力銷售新的產(chǎn)品線，那么管理階層的職責(zé)就是要設(shè)法解決這個問題。
雖然我們討論的是企業(yè)的銷售人員可以如何提升營收生產(chǎn)力，但這個方法可以延伸到企業(yè)的每一部份AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。例如零售商的物流系統(tǒng)管理者就扮演重要的角色，必須確保暢銷的商品不缺貨。如果你的商品不符合客戶的需要，那么不但客戶上門時你做不成生意，以后很可能他也不會再光顧了。
負責(zé)推出新產(chǎn)品上市的經(jīng)理人應(yīng)該時刻注意何時是新產(chǎn)品上市的最佳時間AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。例如，一部大型電影的成敗，和攝制與推出上映的速度（“上市時間”）的關(guān)系較小，反而是上映第一個周末的票房成績更為重要。從營收生產(chǎn)力來看，電影公司必須在廣告與知名度上投入相當資金，以確保片子能一炮而紅，在首映幾天之內(nèi)創(chuàng)造票房佳績。掌握好產(chǎn)品上市的最佳時間點，可以在營收、利潤與現(xiàn)金流量上有最佳表現(xiàn)。在這種思維下，你會考慮上片時間，選擇在受到競爭威脅較少的時間和地點推出。
沃爾瑪：將供應(yīng)鏈做大做好
今天的沃爾瑪，牢牢地控制了零售業(yè)從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的全過程AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。沃爾瑪?shù)臓I運體系已經(jīng)構(gòu)成了一個強大的、由供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶一體化的鏈狀網(wǎng)絡(luò)。
?。保?貼近顧客需求的前臺系統(tǒng)
消費者需求始終是沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈條上最重要的環(huán)節(jié)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。沃爾瑪認準的目標就是面向中低收入的大眾階層，經(jīng)營低價位、多而全的商品。幾十年來，沃爾瑪薄利多銷的經(jīng)營戰(zhàn)略一直沒有改變。沃爾瑪之所以能夠做到天天降價，就是因為它比競爭對手更節(jié)省開支。公司繞開中間商，直接從工廠進貨。統(tǒng)一訂購的商品送到配送中心后，配送中心根據(jù)每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪可以在每年節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費用的同時，提供迅捷高效和高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。
在完美迅捷的服務(wù)背后，沃爾瑪擁有一個規(guī)?？涨暗挠嬎銠C網(wǎng)絡(luò)支撐系統(tǒng)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。該系統(tǒng)包括５５００多個微機工作站，總站和全世界各地的計算機工作站保持著熱線聯(lián)系。１９８７年，公司建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便節(jié)省總部和分支機構(gòu)的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。沃爾瑪與ＩＮＦＯＲＭＩＸ合作建立ＩＮ—ＦＯＲＭＩＸ數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，系統(tǒng)信息總量達到４０００千兆的海量，每天僅條碼閱讀機讀寫的信息就有２５００萬字節(jié)之多，總部每天和各地分支機構(gòu)交換的數(shù)據(jù)達１５億個字節(jié)。
依靠先進的信息化管理，?cè)魏我患唐返匿N售都在計算機系統(tǒng)進行分析，當庫存減少到一定量的時候，電腦會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求進貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線，在商店發(fā)出訂單后３６小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在貨架上AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。依靠信息系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也可隨時調(diào)用任何一個地區(qū)、任何一家商場的營業(yè)情況數(shù)據(jù)，知道哪里需要什么商品，哪些商品暢銷，從哪里進貨成本最低，哪些商品利潤貢獻最大等等。沃爾瑪就這樣和眾多消費者保持著密切的聯(lián)系，也成為許多消費品制造商聯(lián)系市場的重要渠道，這個巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)，決定著許多商品的生產(chǎn)消費過程。
?。玻?分銷系統(tǒng)和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)打造后臺保障
沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)#8226;格拉斯曾說過：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，?cè)绻f我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。”沃爾瑪?shù)纳唐芬浴拔锩纼r廉”著稱，而要做到“價廉”，就只有在壓低進貨價格上下功夫。因此，靈活高效的物流配送系統(tǒng)，構(gòu)成了沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心。整個公司銷售商品８５％由這些配送中心供應(yīng)（而其競爭對手只有約５０％～６５％的商品集中配送）。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。
沃爾瑪能夠做到低價格，?cè)Q于完善的分銷系統(tǒng)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。而分銷系統(tǒng)又是靠先進的計算機技術(shù)來保證的。公司將電腦運用于分銷系統(tǒng)和存貨管理。公司總部有一臺高速電腦，同２０個發(fā)貨中心及ｌ０００多家商店連接。通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。當某一貨物減少到某一數(shù)量時，就會發(fā)出這種信號，使商店及時向總部要求進貨，總部安排貨源后，送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后４８小時，所需的貨品就會全部出現(xiàn)在貨架上。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，又能及時補充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉(zhuǎn)，大大降低了資金成本和庫存費用。
第二部分
第六章 增強營收生產(chǎn)力(4)
由于沃爾瑪直接從工廠進貨，商品的中間環(huán)節(jié)大大減少AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。同時，精明的采購員總是進行艱苦的討價還價，力圖把價格壓至最低。以往的零售業(yè)都是由分店向各制造商訂貨，再由各個制造商將貨發(fā)到各個分店。而沃爾瑪推行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，?cè)缓笥煽偛拷y(tǒng)籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國共有２０個分銷中心，再由分銷中心送往各個分店。分銷中心的地點選擇經(jīng)過仔細的研究，必須能確保產(chǎn)品由分銷中心運出到各分店的時間不能超過一天。公司有專用的車隊，擁有６０００多輛卡車，平均每天發(fā)貨４９００箱。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆校溉f種以上的商品，而且其中有８５％的貨都是由公司的分銷中心直接供應(yīng)，而其他競爭者只能達到５０％～６０％的水平。結(jié)果，沃爾瑪?shù)牧闶凵虖脑谟嬎銠C上開出訂單到貨物上架的時間平均只有兩天的時間，而其他競爭者大約需要五天的時間，因為他們無法通過自己的分銷網(wǎng)絡(luò)運輸更多的商品。高效的分銷系統(tǒng)大大降低了沃爾瑪?shù)倪\輸成本。沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本只有３％，而競爭者則需要４５％～５％。這就保證了沃爾瑪能以低廉的價格出售自己的商品而獲得與競爭者同樣的利潤。統(tǒng)籌訂貨不僅可以獲得價格上的折扣，帶來規(guī)模經(jīng)濟，而且資源的統(tǒng)一調(diào)配也大大縮短了商品從工廠到零售店的時間，大幅度的提高了工作效率。
在剖析沃爾瑪?shù)暮笈_優(yōu)勢時，米爾頓#8226;科特勒曾提出，沃爾瑪?shù)氖找媛食砷L取決于三個方面：“第一，與其自身運作有關(guān)，沃爾瑪使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其營運成本；第二，不斷地向其供應(yīng)商施加壓力，?cè)鐚?yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質(zhì)詢，以便他們能夠降低成本AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。沃爾瑪迫使其供應(yīng)商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作。最后，沃爾瑪強調(diào)其供應(yīng)商要完全明白沃爾瑪?shù)某杀緲?gòu)成，以便記錄和展示這些供應(yīng)商是如何降低了沃爾瑪?shù)某杀尽?”
由此可以看出，供應(yīng)商是沃爾瑪唇齒相依的戰(zhàn)略伙伴AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。沃爾瑪穩(wěn)定且高效的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，也是沃爾瑪?shù)暮笈_競爭優(yōu)勢來源之一。早在８０年代，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低２％～６％，大約相當于銷售代理的傭金數(shù)額，?cè)绻圃焐滩煌?，沃爾瑪就拒絕與其合作。
當時，沃爾瑪?shù)淖龇ㄔ斐闪伺c供應(yīng)商關(guān)系的緊張，一些供應(yīng)商為此還在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)男麄鬟\動AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。引用沃爾瑪?shù)囊晃环b供應(yīng)商Ｋｅｌｗｏｏｄ公司的總裁阿柏冰的話為證：“他們太嚴厲了，他們要的是最低價格。我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達到他們的需求。”
１９８６年，沃爾瑪與戴姆勒奔馳公司簽訂合約，斥資２４００萬美元，建立了一個衛(wèi)星交互式通信系統(tǒng)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。憑借該系統(tǒng)，能在所有的商店，分銷中心進行通信。公司設(shè)有一個６頻道的衛(wèi)星系統(tǒng)，可以同時和一千多家商店進行視頻通話。這樣，總部的會議情況和決策都可以通過衛(wèi)星傳送到各分店，也可以進行新產(chǎn)品演示。８０年代末期，沃爾瑪投資４億美元，委托休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，以先進的信息技術(shù)為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可以在１小時內(nèi)對全球４０００多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。同時，沃爾瑪開始利用電子交換系統(tǒng)與供應(yīng)商間建成自動訂貨系統(tǒng)。通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，沃爾瑪向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運清單等的同時，也讓供應(yīng)商及時準確把握其產(chǎn)品的銷售情況。借助先進的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，沃爾瑪真正實現(xiàn)了自動定貨。在技術(shù)革新的新形勢下，制造商運用了更豐富的、降低成本、削減價格的手段，于是，供應(yīng)商也開始全面改善與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，沃爾瑪與供應(yīng)商共享信息，從而建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當?shù)目臻g，有時還在店內(nèi)安排供制造商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，以在店內(nèi)營造更具吸引力和更專業(yè)化的購物環(huán)境。
迄今為止，沃爾瑪一共花費了７億美元才建成了現(xiàn)在的計算機衛(wèi)星系統(tǒng)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。這個世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，比美國電話電報公司的還要大。這個高科技的通信系統(tǒng)使信息得以在公司內(nèi)部及時、快速、通暢地流動。正是這一先進的通信系統(tǒng)是沃爾瑪高效管理的基礎(chǔ)。高科技的分銷系統(tǒng)是沃爾瑪?shù)靡园l(fā)展壯大與維持控制的重要因素。該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進的信息技術(shù)手段，沃爾瑪做到了商店銷售與配送同步，配送中心與供應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致。
?。常?后發(fā)制人：大步邁入在線零售世界
沃爾瑪隨時注視著世界經(jīng)濟的發(fā)展潮流，雖說近來網(wǎng)絡(luò)公司經(jīng)營疲軟，但互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展卻是一種不可阻擋的趨勢AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。早在兩年前，沃爾瑪已與一家網(wǎng)絡(luò)公司合作建立了沃爾瑪網(wǎng)站（Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ）。該網(wǎng)站曾一度在全球零售網(wǎng)站排名中淪落到第４３位，甚至被有些人稱為“電子商務(wù)領(lǐng)域的侏儒”。當時，一些分析家預(yù)測沃爾瑪?shù)脑诰€銷售額不過５０００萬美元，只不過是它的實際總銷售額１５７億美元的一個小零頭。但是，沃爾瑪并沒有因為Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ的３年慘淡經(jīng)營而退卻，反而準備利用其實力雄厚的配送系統(tǒng)進一步地拓展公司的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。
新世紀來臨之前，沃爾瑪承諾為顧客提供兩個從牙刷到電器等無所不包的銷售網(wǎng)站，來與它的實際倉儲能力相匹配，并以此期望其在線銷售業(yè)務(wù)能有一個快速的增長AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。沃爾瑪還與美國一家貨物專遞公司和一家圖書倉儲公司頻繁接觸，后者熟知如何將貨物更快更好地送到訂貨顧客的家中，這正是沃爾瑪所缺乏的。親善的合作伙伴使沃爾瑪具備了將倉儲業(yè)帶入一個嶄新時空的能力。與此同時，沃爾瑪開始致力于深入研究網(wǎng)絡(luò)競爭者的特性，并制定了一系列有針對性的“煎牛肉”計劃。
在線商務(wù)的關(guān)鍵競爭要素是價格、貨物品種和服務(wù)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。價格在一開始可能比較重要，畢竟人們上網(wǎng)購物的主要因素是它夠便宜。但是，誰又會為了貪點便宜而買一些并不稱心的東西或者是不停地為買錯了東西又退不出去而煩惱呢？又有誰愿意買了東西而等了半天不送來的呢？在這個時候，沃爾瑪賴以成名的服務(wù)就開始顯出他的威力來了。零售研究學(xué)家格瑞斯地貝在對Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ進行數(shù)年的研究后說：“在這個星球上并沒有哪一家公司能更了解互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)所帶來的商機。”在在線商務(wù)領(lǐng)域，沃爾瑪還將充分運用曾經(jīng)幫助該公司獲得成功的有效手段——嚴格控制批發(fā)商對競爭對手的供貨。負責(zé)沃爾瑪在線銷售的副總裁格侖#8226;海本對進軍網(wǎng)上業(yè)務(wù)的評價是：“對我們來說辦法不新，但它將帶來一個新天地。”
２００１年６月４日，沃爾瑪聲明，它擁有的Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ公司將與美國在線時代華納公司下屬的美國在線公司合作，建立一個名為“沃爾瑪互聯(lián)”的新網(wǎng)站AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。公司還將通過美國在線的ＣｏｍｐｕＳｅｒｖｅ平臺，于２００１年秋天開始向沃爾瑪?shù)念櫩吞峁┌轮频木W(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)，其月租費將在１０美元以內(nèi)。該網(wǎng)站的實施方案，也保持了該公司一貫的謹慎細致作風(fēng)。據(jù)預(yù)測，這項措施等同于為沃爾瑪公司新建了２５個新商場，同時也使顧客在線購物的選擇范圍擴大了近兩倍。而且，沃爾瑪特設(shè)的個性化技術(shù)可以根據(jù)你的消費習(xí)慣為你首先選擇你常用的東西，?cè)绻闶且晃唤?jīng)常買貓糧的顧客，他絕不會把狗糧推薦給你。此外，顧客還可以通過沃爾瑪在全美開設(shè)的２４５１家分店退還不需要的商品。在沃爾瑪?shù)模玻埃埃蹦旯蓶|大會上，公司女發(fā)言人（Ｃｙｎｔｈｉａｌｉｎ）表示，２００１年，公司將投入超出去年１０億美元，即９０億美元的巨額資金用于網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù)的投資——“我們的目標是在未來的業(yè)務(wù)拓展中，將自己的顧客更多地吸引到網(wǎng)上，并為他們提供優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù)。”
來自商業(yè)調(diào)查公司的商業(yè)顧客統(tǒng)計專家也證實說，預(yù)計到２００５年，在線消費會從現(xiàn)在的１２０億美元增長至４１０億美元，這一增長的額度將主要來自于一些中產(chǎn)或低收入家庭上網(wǎng)購物，這恰恰是目前沃爾瑪?shù)闹骺驮碅I CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。到那時，沃爾瑪?shù)暮蘸章暶麜樌D(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)中，從而取代那些早期不可一世的在線零售商。羅勃特#8226;卡格樂——反斗玩具城的在線銷售商說：“他們眾多的分支和供應(yīng)系統(tǒng)同樣會使他們在在線中獲取最大的利潤。”的確，沃爾瑪是如此的強大——擁有零售業(yè)所需要的一切，眾多的分支、穩(wěn)定的供貨渠道、習(xí)慣性的顧客以及技術(shù)。沒有一家在線零售商有沃爾瑪這樣的驕人業(yè)績——５４億的年利潤，２３％的年增長率。有了沃爾瑪如此完善的地面?zhèn)}儲貨物，有了沃爾瑪如此低廉的價格，還有什么可值得害怕的呢？
?。常?營收生產(chǎn)力出發(fā)點可大可小
提到營收生產(chǎn)力，既可以是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移這樣重大的問題，也可以是非常簡單的小事，例如飯店接待員貼心提醒房客，飯店提供的干洗服務(wù)只需兩小時就能完成AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。營收生產(chǎn)力也許簡單到只是要求維修人員到客戶家里修理時，順便查看其他設(shè)備是否也需要服務(wù)，或應(yīng)予更新（同時確定他將相關(guān)資訊通知正確的部門）。
營收生產(chǎn)力對每一企業(yè)都很必要，而對低利潤、高投資成本的產(chǎn)業(yè)，?cè)缙嚇I(yè)，更是不可或缺AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。如果像通用汽車這類的公司僅專注于成本的削減而忽略提升營收，就不能創(chuàng)造足夠的贏利，而使更新生產(chǎn)線所需的資金不足。
２０世紀８０年代，通用電氣在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，實施了三大戰(zhàn)略舉措，這其中既有轟轟烈烈的戰(zhàn)略變革——如“第一／二法則”，也有小到改善售后服務(wù)的計劃——如“上門維修一臺出故障的洗衣機”AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。而正是這一“大”一“小”極大地提高了通用的營收生產(chǎn)力，使通用獲得了穩(wěn)定、持續(xù)的成長。
韋爾奇時代AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確，通用為什么能取得如此驕人的業(yè)績？
自杰克#8226;韋爾奇走馬上任通用電氣公司第８任董事長兼執(zhí)行總裁以后，通用電氣成了世界上營收成長最快的公司之一AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。從１９８１年至２０００年，韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣給股東的年均回報率高達２４％。
?。保?戰(zhàn)略舉措
?。ǎ保暗谝唬弧狈▌t
?。玻笆兰o８０年代，作為美國最大的電氣公司，通用電氣在全球擁有員工近４０萬人，業(yè)務(wù)范圍遍及１４４個國家和地區(qū)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。在大多數(shù)旁觀者的眼中，通用電氣是一個并不需要做重大改變或轉(zhuǎn)型舉措的公司。而對這家百年巨人的最高領(lǐng)導(dǎo)人而言，他們仿佛就躺在泰坦尼克號最舒適的帆布躺椅上，風(fēng)險最小的決定似乎是“最好不去搖撼這條船，小修小補則未嘗不可”。然而，隨著公司規(guī)模的擴大化，產(chǎn)品種類的多樣化，通用電氣公司在經(jīng)營管理上所面臨著的幾個關(guān)鍵問題日益突顯：第一，在公司銷售額幅度增大的同時，每股紅利并沒有保持同步的增長，甚至公司的投資報酬率也呈下降趨勢。第二，在事業(yè)部數(shù)目猛增的情況下，事業(yè)部之間的資源配置沖突不斷，此時，公司是需要一個分權(quán)式的組織機構(gòu)以保持自制上的靈活性，還是建立一個集權(quán)式的組織機構(gòu)以加強對整個公司的控制？第三，?cè)绾螌Ω秮碜越?jīng)濟環(huán)境波動、技術(shù)革新和國際化等方面的新挑戰(zhàn)？
韋爾奇常常意識到了上述矛盾與日俱增的事實，他更清醒地認識到，從長遠的角度考慮，由幾百家經(jīng)營性質(zhì)不同、發(fā)展方向各異的企業(yè)構(gòu)成的通用電氣擁有了太多松散雜亂的業(yè)務(wù)，而這些業(yè)務(wù)是難以成功的AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。要想在變化如此迅速的環(huán)境中生存下來，通用電氣迫切需要一種新的觀念，一種新的策略。
通過對公司所有業(yè)務(wù)的長處和短處進行了仔細且深入的研究，韋爾奇提出了著名的“第一／二位”法則AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。他預(yù)言說，美國企業(yè)界在８０年代的主要敵人是通貨膨脹，它將導(dǎo)致全球性的增長遲滯。這將意味著，在競爭行列里位置居中的產(chǎn)品銷售商和服務(wù)商將沒有存在的余地，必須發(fā)現(xiàn)并參與真正能產(chǎn)生增長的工業(yè)門類，并在每一種所參與的行業(yè)里爭做第一名或第二名，才能在這種增長緩慢的環(huán)境中獲勝。
毫無疑問，這是一場革命，這場革命需要克服一種傳統(tǒng)，那就是將通用電氣的企業(yè)看作孩子，即使它們經(jīng)營失敗，母公司也不能將它們拋開不管AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。韋爾奇要改變這種規(guī)矩。通用電氣大家庭內(nèi)部的新標準將是工作成效。一個“兒子”如果經(jīng)營失敗，沒有達到第一名或第二名，公司就會拋棄它。這樣做的結(jié)果將導(dǎo)致公司成千上萬的雇員失業(yè)，但韋爾奇認定，這個大規(guī)模的手術(shù)對公司是有益處的——公司的重組與改革也由此拉開序幕——除了重組、關(guān)閉和出售那些在全球市場上沒能占據(jù)第一或第二位置的經(jīng)營單位之外，通用電氣還抽調(diào)１００億美元并耗資１９０億美元用于收購其他公司以鞏固其已具世界水平的公司。
第二部分
第六章 增強營收生產(chǎn)力(5)
?。ǎ玻┩七MＧＥ的全球化進程
全球化是通用電氣的戰(zhàn)略舉措中歷史最悠久、最深入人心的一項AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。用韋爾奇的話說，?cè)蚧呀?jīng)“幾乎不再是戰(zhàn)略措施，而更多的是一種本能了”。在提出這一戰(zhàn)略措施后的５年間，通用電氣在海外的擴張帶來了豐厚的回報——它從一家８０％的收入來自美國境內(nèi)的本土公司發(fā)展成為到１９９９年４１％的銷售收入（銷售額高達４６０億美元）來自海外的全球化公司，更重要的是，海外銷售收入的增長率比在美國國內(nèi)高出一倍以上。
２０世紀８０年代，通用電氣開始明確提出公司全球化的目標，并采取積極行動：飛機發(fā)動機集團加強了與法國Ｓｎｅｃｍａ公司的同盟關(guān)系；醫(yī)療系統(tǒng)與日本橫川電器公司合資成立橫川醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)公司、與韓國三星公司合資成立ＳＭＳ公司；塑料部門與日本的Ｍｉｔｓｕｉ公司和Ｎａｇａｓｅ公司分別建立合資企業(yè)，并開始在巴西建廠生產(chǎn)塑料產(chǎn)品；工業(yè)系統(tǒng)部門與日本ＦＡＮＵＣ公司合資建立了自動化企業(yè)AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。
真正的通用電氣全球化高潮始于１９８７年夏天AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。當時，韋爾奇與法國最大的電器公司——湯姆森公司的總裁敲定了一筆交易：通用電氣以ＧＥ／ＲＣＡ消費電子企業(yè)交換湯姆森下屬的專營醫(yī)療成像設(shè)備的ＣＧＲ公司，使通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)集團迅速在歐洲市場上站穩(wěn)了腳。到１９８８年，醫(yī)療系統(tǒng)已經(jīng)有５０％以上的銷售收入來自美國境外的經(jīng)營。此后，通用電氣迅速向其他海外市場擴張。通用電氣金融服務(wù)集團收購加拿大Ｎａｖｉｓｔａｒ財務(wù)公司、Ｇｅｉｃｏ公司、Ｄ＆Ｋ財務(wù)公司，后來又兼并法國的一家消費信貸公司Ｓｏｖａｃｏ工業(yè)系統(tǒng)與德國的博世公司合資成立電機公司。照明設(shè)備系統(tǒng)與日本東芝合作，建立了共同生產(chǎn)和銷售的體制；收購了匈牙利最大的機械和照明公司滕格萊姆公司的大多數(shù)股份；又收購了英國ＴＨＯＲＮ光源公司的大多數(shù)股份，使通用電氣在歐洲照明設(shè)備市場的份額接近２０％。
到了２０世紀９０年代，韋爾奇更明確地指出：“市場的日益開放和地理障礙變得日益模糊，甚至毫不重要AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。因此，?cè)蚧呀?jīng)不再是一個目標，而是一項迫在眉睫的任務(wù)。”這一時期通用電氣向歐洲、拉美和亞洲擴張進程中一個顯著的特征就是：視危機為擴張和實現(xiàn)增長的機會。
?。梗澳甏酰洇倸W洲面臨經(jīng)濟蕭條AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。但是，通用電氣在歐洲進行了巨額投資，收購新的公司并擴張了在該地區(qū)的市場份額。當歐洲復(fù)蘇時，通用電氣歐洲經(jīng)歷了兩位數(shù)的增長，通用電氣在歐洲的實力增長了４倍，從１９９０年的小規(guī)模存在發(fā)展到１９９８年取得２４０億美元的銷售收入。９０年代中期，墨西哥發(fā)生了經(jīng)濟危機。同樣，通用電氣采取了果斷措施進行收購擴張，共收購了１０家公司，在新公司和現(xiàn)有公司上投資了１０億美元。其結(jié)果是，通用電氣在墨西哥的銷售收入在１９９６年實現(xiàn)了６０％的增長，而在１９９７年，收入更是增長了１００％。
在韋爾奇的字典里，?cè)蚧结槻粌H限于在世界市場中依靠商品和服務(wù)的出售爭取不斷增長的銷售收入AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。它同樣意味著公司所有活動的全球化——一家公司要真正實現(xiàn)全球化，必須使其每一項活動，包括產(chǎn)品的銷售、生產(chǎn)、技術(shù)以及產(chǎn)成品、零配件和原材料的采購都必須實現(xiàn)全球化。此外，?cè)蚧馕吨?，在全世界的范圍?nèi)尋找并吸引無限多的知識資本——利用全球智力資本，也是通用電氣全球化計劃的重要組成部分。
今天，通用電氣的全球化正在朝人才的全球化這一目標邁進AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。越來越多的業(yè)務(wù)部門將其技術(shù)中心或“優(yōu)質(zhì)中心”從美國本土轉(zhuǎn)移至境外，雇用當?shù)氐募夹g(shù)人才。僅在中國，就有醫(yī)療系統(tǒng)集團／塑料集團和照明集團設(shè)立的“技術(shù)中心”。此外，通用電氣還計劃在境外設(shè)立研究和開發(fā)中心。通用電氣的目標是：“２１世紀的通用電氣必須能提供高價值的全球性產(chǎn)品和服務(wù)。這些產(chǎn)品和服務(wù)將由全球的人才為全球市場而設(shè)計。”在技術(shù)人員實現(xiàn)全球化的同時，管理人員也要全球化。在通用電氣，越來越多的本地人擔(dān)當起業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的重任，由美國派駐各地的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人比例在不斷降低。而韋爾奇仍然在強調(diào)進一步降低這一比例。在１９９９年年報“致股東的信”中，韋爾奇這樣寫道：“我們的目標是要成為‘全球首選的雇主’。我們要努力為全球各地擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的本地人創(chuàng)造激動人心的機會，從而使我們的目標成為現(xiàn)實。這一措施將使我們實現(xiàn)我們最大、最長遠的夢想——一個真正全球化的通用電氣。”
（３）追求質(zhì)量：消除產(chǎn)品和工藝過程中的缺陷２０世紀８０年代后期，通用電氣開始轉(zhuǎn)向以質(zhì)量為重點AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。該公司認為，客戶看中的是持續(xù)的、可以預(yù)見的旨在提供世界一流質(zhì)量的產(chǎn)品的業(yè)務(wù)過程。而在此過程中，質(zhì)量的保證取決于三項關(guān)鍵要素：客戶、過程和員工。為了保持公司在質(zhì)量方面世界一流的地位，通用電氣所做的每一件事情，都將集中于實現(xiàn)這三項基本要素。
為了徹底地消除產(chǎn)品和工藝過程中的缺陷，通用電氣在公司內(nèi)部大力倡導(dǎo)的“六個西格瑪”AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。六個西格瑪，是一個定義、測量、分析、改善和控制每一個公司產(chǎn)品、流程和交易的質(zhì)量的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語，其終極目標是要真正實現(xiàn)零錯誤率。六個西格瑪要求，每次過程只能產(chǎn)生不大于每百萬之中發(fā)生３４處缺陷的機會。在這里，“機會”被定義成產(chǎn)生不合格產(chǎn)品或者不能滿足所要求規(guī)格的機會。由此可以看出，六個西格瑪要求的是通用電氣必須近乎完美無缺地實施公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵過程——這也正是公司貫徹六個西格瑪所矢志追求的目標。今天，六個西格碼從本質(zhì)上改變了通用電氣，并成為了公司全體員工所做的每一件事，設(shè)計的每一件產(chǎn)品的標準。
２． 服務(wù)轉(zhuǎn)型
?。ǎ保┨峁└邇r值的服務(wù)解決方案
?。玻笆兰o９０年代初期，通用電氣的全球戰(zhàn)略經(jīng)營單位的組織架構(gòu)及其奉行的“第一／二位”法則，使通用電氣成為了美國最具競爭力的公司之一AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。但是，從１９９０～１９９４年間，公司的總營業(yè)收入增長率僅為５％左右。盡管公司在１９９５年收入遞增率為１７％，利潤增加了１１％，達到６６億美元，但源于大規(guī)模收購、美國經(jīng)濟繁榮以及在美國廣播公司（ＮＢＣ）的生意好轉(zhuǎn)等原因，多數(shù)人認為這是曇花一現(xiàn)，不會再發(fā)生。然而，韋爾奇仍堅持認為通用電氣能比９０年代初期表現(xiàn)更好——他加快了改革的步伐，并將目標設(shè)定為：使通用電氣的產(chǎn)值增長率穩(wěn)定在兩位數(shù)，將通用電氣建成為世界上的超霸公司。
為了實現(xiàn)這種如此驚人的增幅，韋爾奇從而個方面展開了攻勢：第一，繼續(xù)貫徹９０年代初，通用電氣發(fā)動的并產(chǎn)生了巨額回報的全球市場戰(zhàn)略（跨國收入在１９９５年狂升３４％，達２７０億美元）；第二，在１９９６年初，發(fā)起了旨在改善質(zhì)量的多年計劃——大到為發(fā)電廠安裝汽輪機，小到上門維修一臺出故障的洗衣機——韋爾奇希望通用電氣的所有業(yè)務(wù)都完美無缺；另一項令人驚奇的舉動是，推進這家制造業(yè)龍頭老大在維修服務(wù)業(yè)方面的發(fā)展，穩(wěn)固其收入AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。如同韋爾奇以往的一舉一動一樣，此番動作仍受企業(yè)界密切注視——這次被認為是將一個工業(yè)企業(yè)在后工業(yè)化經(jīng)濟中改頭換面的模式。如今，通用電氣近２／３的利潤來自服務(wù)業(yè)，而１９８０年的服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)對利潤的貢獻率僅為１６４％。
自從韋爾奇登上總裁寶座以來，他就一直提倡引導(dǎo)通用電氣從傳統(tǒng)制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。１９８６年，通用電氣收購美國廣播公司（ＮＢＣ），涉足娛樂業(yè)，這一舉動進一步地削弱了制造業(yè)在通用電氣的主導(dǎo)地位。究其根源，通用電氣產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的根本目的是要更好地順應(yīng)時代潮流。進入９０年代，美國經(jīng)濟體制發(fā)生著劇變，信息技術(shù)浪潮瓦解了原先在企業(yè)價值鏈中不必要的部分，也模糊了制造業(yè)和服務(wù)業(yè)間傳統(tǒng)的界線。產(chǎn)品周期縮短、技術(shù)更新加快，“資訊”日益成為制造業(yè)附加值的主要來源，制造業(yè)也因此而急速地發(fā)生著質(zhì)變——生產(chǎn)、產(chǎn)品和服務(wù)都必須要進行重新定義。隨著傳統(tǒng)工業(yè)部門的產(chǎn)值減緩，通用電氣的制造業(yè)產(chǎn)品盈利越來越困難。與之形成鮮明對比的是，在服務(wù)領(lǐng)域，一些新興戰(zhàn)略經(jīng)營單位正憑著其降低成本、提高效率的技巧扮演起高級顧問的角色。正是在上述趨勢之下，韋爾奇不斷告誡屬下，在產(chǎn)業(yè)無邊界的時代里，通用電氣再也不能僅僅依靠制造出來的產(chǎn)品。由于韋爾奇力求投資回報率達到１５％～２０％，而傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù)大多僅能靠一位數(shù)的增幅勉力支撐，為此，各業(yè)務(wù)單位的管理人員在“重壓”之下，紛紛出謀劃策，力求在新的“食物鏈條”上尋找突破口。其中，最具示范性的是通用電氣資本服務(wù)公司的大幅增長。１９８５年以來，資本服務(wù)公司擴大了７倍，收入從當年的３８億美元遞增到２６５億美元，其利潤從不足５億美元竄升到３５億美元，幾乎占公司總利潤的１／３。
韋爾奇還要求董事會副 保羅#8226;雷斯哥成立服務(wù)業(yè)務(wù)委員會，高層經(jīng)理人員可通過此委員會交流經(jīng)驗AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。例如，一些部門開始協(xié)助公用事業(yè)公司更有效率地經(jīng)營發(fā)電廠，飛機發(fā)動機服務(wù)部為航空公司開設(shè)引擎維修部，等等。在諸如醫(yī)療保健器材這些遠離本行的領(lǐng)域內(nèi)，也出現(xiàn)了韋爾奇所預(yù)見的“與通用電氣公司工業(yè)本行密切相關(guān)的各種售后服務(wù)業(yè)”所可能帶來的豐厚利潤。而對于那些極力想降低成本、提高效率的客戶們來說，通用電氣的知識相當具有吸引力——而且任何對手無法與之相比。這種潛在的優(yōu)勢的日漸顯性化，使通用電氣順利地邁入了韋爾奇服務(wù)戰(zhàn)略的第二階段——通用電氣核心工業(yè)部門日益在服務(wù)業(yè)中占據(jù)更大的市場份額。邁克爾#8226;哈默曾將通用電氣比作為這一新興領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，“這是美國工業(yè)的下一次浪潮？你所銷售的產(chǎn)品，僅僅是你生意的一部分。”
今天，通用電氣的服務(wù)正從包括零部件調(diào)換、徹底檢修和機器維護在內(nèi)的傳統(tǒng)型業(yè)務(wù)向更廣闊的領(lǐng)域拓展AI CS6怎么測試已經(jīng)做好的條碼文件是否正確。新業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：通過對自身業(yè)務(wù)和技術(shù)的投資提高已有基地的服務(wù)水準及其服務(wù)方式；通過運用更先進的技術(shù)，使業(yè)務(wù)單位跨越服務(wù)的層面，對服務(wù)基地進行重建，以大大提高終端顧客的競爭優(yōu)勢。